最近去了湖北、四川和云南看了很多商超企業，尤其對頭部的永輝超市看的較多，不光光是看它的超市門店，重點看了門店后面的供應鏈建設提升效果。

收放有度要真實效益的轉型

永輝這兩年關了不少店，坊間也對永輝的關店一片看低潮，但從我在各地的實地考察來看，認為永輝的關店是基于市場大背景作出的轉型調整。

即關掉尾部效益不好的門店，將市場收縮聚焦于省會城市市場，關店是理性的。

在關掉效益尾部門店的同時，在市場優勢地區如川渝地區（永輝效益的“大糧倉”）則加強市場滲透力度，密集布店，主要表現在：

1，在重慶和成都兩大城市通過業態的升級更積地進入主流型的購物中心中，成為客流高聚集購物中心中新生代的超市主力店；

2，區域領先，實施下沉市場的拓展，短期目標實現西南兩大城市下屬地級城市的布局完成；

3，中期目標實現三四級城市的布店，首選三四級城市中頭部的城市進入。

客觀的評價，永輝在關店和開店上還是收放有度的。

線上拓展效果初顯

永輝超市在頭部的商超企業中，實施全渠道的戰略是堅決的，在線上的銷售拓展上具有屢戰屢敗，屢敗再戰矢志不渝的精神。

這種精神在科學方法的優化之下已取得初步的效果，2022年永輝在大本營福建市場里線上銷售進了一大步。

永輝福州市的門店店均線上訂單突破了每日3000單，福州全市永輝線上訂單總量突破了每日10萬單。

這個成績是令人鼓舞的，也為許多傳統超市企業提供了榜樣。

對傳統超市而言，不拓展線上死守線下是個不進而退的死穴。

供應鏈扎實推進新進展

去年5月首次考察了永輝在云南昆明呈貢區的蔬菜產地倉，今年再次拜訪，明顯感到有了長足的進步，主要表現在：

1，6大云南優勢品種蔬菜的發貨量增長迅猛，同時在品種上又開發了20多款其他蔬菜品種。

開發新品種的意義在于要保證產地倉盡可能滿負荷運行，同時也能滿足用戶多品種的需求；

2，在渠道上除主要供貨永輝旗下各大省區城市超市的外，還拓展了其他的市場渠道：

各地的批發市場，連鎖超市企業，電商渠道，社區團購渠道等，將產地倉分規格多品種價格優勢在多元化立體銷售網絡中發揮出來；

3，以呈貢蔬菜產地倉為據點，計劃全面發展在云南各地的優勢農產品產區建產地倉，如水果、菌類、堅果等鮮活農產品產地倉。

永輝產地倉運作的四大新突破

永輝的產地倉運作模式實現了四大新突破：

1，去“代辦”化的田間地頭直接采購模式，去“代辦”化核心的要點是，直接操盤農產品田間地頭的品控，田間地頭收購價的有效把控。

去“代辦”化的超市生鮮自主經營新戰略最大的價值在于超市能夠穩定地向用戶提供優質的商品，并相對地保證穩定的價格；

2，期貨采購價，永輝產地倉規模化的采購價格大都采用帶有期貨交易性質的“估盤價”、“估棵價”和“估園價”。

這種風險極大的期貨采購價，永輝產地倉的采購人員基本是勝出的。

即最后的期貨采購價最終都能低于鮮活農產品采摘收割時的市場現時價。

令人敬佩！

意味著，期貨采購價與收割市場價形成的價格差就形成了永輝產地倉在農產品初級采購市場的價格優勢。

永輝贏在了田間的源頭！

采購價格差和分揀加工利潤就形成永輝產地倉利潤的兩大基石。

沒有長期的市場經驗積累是很難形成這種驢火純青般的技藝的，這是永輝供應鏈環節中的一項核心技術。

這個新的突破意味著永輝已經培養出一批真正的“買手”。

3，銷量入股，與產地的農戶和合作社共同成立農產品供應鏈公司，永輝以出貨的保證銷量入股供應鏈公司共同開設產地倉。

農戶與合作社出地建倉（可獲得國家支農政策的資金補貼），永輝以產地倉的運作技術和銷量入股，保證了產地倉能真正的運轉起來。

銷量入股組建產地倉的這個新模式是創造性，這種模式為以流通先導帶動現代農業的發展提供了可行的有效路徑和寶貴經驗。

4，股權激勵的供應鏈建設孵化機制。永輝計劃推出股權激勵的產地倉發展孵化機制，以加快建設永輝供應鏈上的基礎設施和基礎能力建設。

永輝供應鏈孵化機制在早先成立的“彩食鮮”供應鏈管理有限公司上已經取得初步成效，彩食鮮公司的銷售規模在疫情下的2022年也將達到80億。

永輝基于農產品產地倉建設的供應鏈整體提升戰略，在清晰告訴行業同行，中國農業的落后在于標準化程度低。

商超企業在提升農產品標準化的進程中將為社會和企業造福良多。

永輝在中國超市中是首創生鮮自采自營農超對接模式的企業之一，永輝是中國超市企業中不多的能把這種模式繼續深化發展創新提升的企業。

這種創新提升不但會形成自己新的業務增長線，今天又在為超市同行提供創新發展的范例。

永輝仍是中國商超企業中的翹楚。